Entrevista al Sr. Paulo César Parra, CEO, Energuate

17 Feb Entrevista al Sr. Paulo César Parra, CEO, Energuate

Energuate es el mayor distribuidor de electricidad en Guatemala y Centroamérica por población atendida. ¿Cómo influye esta escala en sus prioridades estratégicas como CEO, especialmente en términos de confiabilidad, costos y resiliencia de la red?

Ser el mayor distribuidor en Centroamérica implica una responsabilidad muy estructural, especialmente porque los 2,6 millones de clientes que usted menciona se encuentran mayoritariamente en áreas rurales. Se trata de comunidades rurales, dispersas, con una geografía maravillosa pero también compleja y con condiciones climáticas que, como ocurre en Guatemala, exponen constantemente al país a tormentas y situaciones similares.

Esto nos obliga a desarrollar soluciones propias —nuestra propia forma de abordar una realidad que puede no ser comparable con mercados urbanos o más desarrollados. Por ello, nuestra estrategia se basa en tres aspectos clave. Primero, ser altamente confiables. Segundo, ser muy eficientes en costos —lo cual es un gran desafío debido a la dispersión, las distancias y la infraestructura del país—. Y tercero, garantizar que la red sea resiliente, es decir, que tenga la capacidad de resistir interrupciones.

En cuanto a resultados, en los últimos nueve años —yo llevo diez en Guatemala— hemos logrado reducir a la mitad los tiempos de interrupción respecto a lo que eran antes, y al mismo tiempo hemos conseguido hacer crecer la empresa, seguir expandiéndonos y atender una demanda creciente. Lograr esto nos llena de orgullo y no ha ocurrido por inercia, sino gracias a una fuerte disciplina técnica y a una inversión sostenida a lo largo de los años. Esto nos ha permitido contribuir al desarrollo del país sin sacrificar la calidad, sino al contrario, mejorando la experiencia general del servicio eléctrico.

Como operador bajo concesión hasta 2048, Energuate ocupa una posición clave en el desarrollo económico y social del país. ¿Cómo asume la empresa esta responsabilidad y garantiza la rendición de cuentas ante reguladores y comunidades?

Esa concesión no es solo un plazo; para nosotros representa la oportunidad de materializar, a través de nuestra visión, un compromiso que tenemos con el país. Es decir, no estamos planificando la empresa solo hasta 2027, sino que debemos pensar en lo que ocurrirá en las próximas décadas.

Algo muy positivo es que este año, 2026, se cumplen 30 años desde la promulgación de la Ley de Electricidad. Han sido tres décadas de una ley que, a mi juicio, transformó el sector y brindó una estabilidad institucional muy fuerte. Lo interesante es que no ha sufrido cambios estructurales, lo que otorga seguridad jurídica a las empresas del sector: pueden invertir y planificar con confianza. Este es un activo muy importante tanto para el sector como para Guatemala, aunque no siempre sea plenamente reconocido. Sin duda, es la base de todo lo que se ha construido hasta ahora.

En cuanto a nuestra relación con el gobierno y las comunidades, estamos completamente abiertos a todos los procesos de revisión de nuestros reguladores y cumplimos plenamente con la normativa. Pero más allá de eso, aunque no tengamos una obligación regulatoria directa con las comunidades, sí tenemos un compromiso real. Los guatemaltecos suelen organizarse en grupos pequeños y canalizar sus inquietudes a través de representantes como consejos comunitarios, líderes parroquiales u otros líderes locales. Entendimos esto y por eso creamos espacios permanentes de diálogo.

Hoy, todos nuestros gerentes mantienen reuniones periódicas en las comunidades para escuchar directamente a las personas. Atendemos alrededor de 8.000 comunidades y cada gerente es responsable de entre 80 y 100. Al menos una vez cada tres meses, estamos en contacto con ellas, escuchando activamente. Además, nuestros canales permanecen abiertos para que las personas puedan llamarnos o visitarnos. Esto es especialmente importante en un país donde, cuando hay un problema energético, los usuarios no siempre distinguen si se trata de un problema de distribución, transmisión o generación. Incluso puede tratarse de una falla en la línea de interconexión regional, desde Panamá hasta Guatemala. Por eso, en muchos casos, se necesita más explicación. Guatemala es un país en crecimiento con importantes necesidades de infraestructura. Y aunque nosotros invertimos en distribución, también es esencial que otros subsectores del sistema eléctrico hagan lo mismo.

Esta relación cercana nos permite explicar mejor la situación a los usuarios. Al final, para muchas personas, especialmente en zonas rurales, no importa dónde se origine el problema: dicen “Energuate me factura, Energuate es responsable”. Lo entendemos. Por eso creemos que nuestra mejor forma de garantizar la rendición de cuentas es estar cerca, escuchar y explicar la realidad tal como es.

En ese trabajo de relacionamiento comunitario que mencionó, imagino que también conversan con estas 8.000 comunidades sobre los impactos ambientales y los procesos de sostenibilidad que llevan a cabo. ¿Podría explicar cómo trabajan con ellas y qué medidas ambientales implementan?

Como principio general, contamos con varios planes de responsabilidad social. Ponemos un fuerte énfasis en la educación: ayudar a las personas a entender y explicar las cosas con claridad. Tenemos programas que recorren el país —equipos que visitan comunidades— explicando los beneficios del servicio eléctrico, pero también los derechos y responsabilidades de los usuarios y las precauciones que deben tomarse con la red. Esto es muy importante porque, lamentablemente, a veces ocurren accidentes. Los hemos reducido de forma muy significativa, pero ha sido gracias a estar presentes en el territorio, explicando la importancia de la electricidad, sus beneficios, así como los riesgos y las precauciones necesarias.

También apoyamos bibliotecas, llevamos a cabo procesos de reforestación y realizamos trabajos de poda para gestionar nuestra red: las líneas eléctricas requieren despejar el área circundante por donde pasan —lo que llamamos el “corredor” de la red—. Esto lo hacemos como una medida de protección para garantizar la calidad del servicio, pero también intentamos compensar ese impacto. Por ejemplo, organizamos actividades de plantación de árboles con niños. Seleccionamos los municipios donde hemos realizado más podas y allí llevamos a cabo esfuerzos de reforestación. El año pasado plantamos aproximadamente 50.000 árboles junto con niños, precisamente para generar conciencia sobre el impacto ambiental. Quizás no somos tan visibles como otras industrias en este ámbito, porque operamos en espacios abiertos, pero Guatemala es un país extremadamente verde. Eso es algo maravilloso, pero también representa un desafío. El cuidado y compromiso del país con sus recursos naturales es muy importante, por lo que todo debe hacerse de manera planificada y con los permisos adecuados. Esta es una parte fundamental de nuestro trabajo. Realizamos podas en aproximadamente entre 3.700 y 5.200 millas de red al año, lo cual es significativo. Intentamos hacerlo con el mayor cuidado posible, pero también es clave que la comunidad lo entienda y sepa por qué se realiza. Creemos que no se trata solo de llegar, hacer el trabajo y marcharse, sino también de explicarlo y asegurar que las personas comprendan las razones detrás de estas acciones.

¿Puede describir la estructura de la empresa, que cuenta con mayoría accionarial británica, y por qué considera que es la mejor configuración para Guatemala?

Actualmente, sí, nuestro fondo es inglés. Anteriormente contábamos con el respaldo de inversores estadounidenses y ahora estamos con Actis, cuyos socios son ingleses, aunque también hay socios latinoamericanos, de Perú y Centroamérica. Las actividades del actual accionista mayoritario comenzaron en septiembre de 2023. Pero lo importante es que el equipo directivo se ha mantenido igual. Llegamos con una cultura de trabajo muy sólida, basada en nuestra experiencia con Endesa y Enersis, con una visión de largo plazo. Cuando llegamos a Guatemala, había siete expatriados y nos centramos en los procesos más críticos. Desde el principio dijimos: aunque se trate de un fondo de inversión, vamos a gestionar la empresa con una visión de largo plazo.

Eso significó mantener e incluso aumentar la inversión y mejorar las condiciones de los trabajadores. Por ejemplo, hace diez años la seguridad social no estaba plenamente reconocida y corregimos esa situación. En la transacción más reciente, el nuevo accionista dijo: “Nos encanta la empresa, pero queremos que este equipo directivo permanezca, porque nos gusta el plan de trabajo que han presentado”. Fue interesante porque nos pidieron continuar y explicar qué significa realmente esa visión de largo plazo. En términos simples, significa que al comprar materiales no se elige la opción más barata, sino la que mejor se desempeña bajo las condiciones técnicas de Guatemala. Dentro de ese estándar se busca eficiencia, pero no se prioriza únicamente el precio. Lo mismo aplica para los contratistas: implementamos los más altos estándares de seguridad. Hace algunos años, entre cinco y ocho personas fallecían cada año. En los últimos tres años, solo hemos tenido un accidente. Eso refleja un compromiso real con hacer las cosas correctamente.

Además, el actual accionista tiene una característica interesante: muchos de sus inversores son grupos familiares con una visión de largo plazo y, al tener presencia en América Latina, comprenden el contexto y el potencial de la región. Creo que han reconocido el valor de invertir aquí sin necesidad de trasladar las operaciones, lo que genera una alineación muy fuerte entre la visión y la ejecución.

También es importante mencionar que la Corporación Financiera Internacional (IFC) se acercó a nosotros con interés en invertir en infraestructura para mejorar la calidad de vida en Guatemala, junto con la Agencia de Cooperación Internacional de Japón. Durante dos años realizaron un proceso de debida diligencia, revisando todas nuestras operaciones: cómo trabajamos con las comunidades, cómo resolvemos conflictos, cómo y dónde invertimos, qué materiales utilizamos, nuestras políticas ambientales y si contábamos con todos los permisos necesarios. Tras ese proceso, decidieron otorgarnos un préstamo de 175 millones de dólares. Luego nos visitaron nuevamente al año siguiente, confirmaron que todo funcionaba correctamente y que habíamos cumplido todos nuestros compromisos. Al ver que habíamos invertido más de lo previsto, nos preguntaron por qué no habíamos solicitado más financiación. A partir de ahí, decidimos avanzar hacia una emisión de bonos para reestructurar parte de nuestra deuda. Lo interesante es que no salimos a buscarlos; ellos ya confiaban en nosotros y querían participar. Propusieron actuar como inversores ancla por hasta 100 millones de dólares, a tasa de mercado, demostrando un alto nivel de confianza.

El préstamo inicial tenía una tasa más alta, pero el bono logró mejores condiciones. Incluso ellos mismos se sorprendieron de cómo evolucionó. Salimos al mercado por 700 millones de dólares, pero la emisión fue sobresuscrita. De esos 700 millones, 100 millones provinieron de la IFC y colocamos 600 millones en el mercado. Para esos 600 millones hubo una demanda de 3.000 millones de dólares, es decir, cinco veces sobresuscrita. Ese fue el nivel de interés que generó la empresa.

¿Cómo utilizan la digitalización y la inteligencia artificial en sus operaciones, reportes y transparencia?

Una empresa de distribución se caracteriza por realizar un volumen enorme de operaciones cada año. Llevamos a cabo entre 30 y 31 millones de operaciones en campo anualmente: revisar medidores, entregar facturas, realizar podas, entre muchas otras tareas. Por eso, la gestión de la información es clave. Diría que no solo contamos con lectores de medidores como otras distribuidoras. Tradicionalmente, un lector va, registra la lectura y luego se emite la factura. En Europa ya existen sistemas más avanzados, como los medidores inteligentes, pero esos niveles de inversión aún no son viables dadas las tarifas en Guatemala. En nuestro caso, además de lectores, también tenemos lo que llamamos “fotógrafos”. Es decir, el lector toma la lectura, hace una fotografía y registra el entorno. Esto nos proporciona una enorme cantidad de información.

Cuando llegamos en 2016, las reclamaciones por facturación eran el principal problema con los clientes: nadie confiaba en las facturas. Implementamos un sistema en el que cada lectura va acompañada de una fotografía. Esa información se procesa y el sistema compara tres datos: el número que aparece en la fotografía, el número registrado por el lector y el número en la factura. Los tres deben coincidir. Esto genera una confianza absoluta. Además, el sistema mide la distancia desde la que se tomó la foto. Si se tomó desde muy lejos y está borrosa, sabemos que el lector no acudió realmente al sitio. Contamos con muchos mecanismos de control.

Otro ejemplo: el 40 % de nuestra red atraviesa propiedades privadas. Esto se debe a que, cuando el Estado construyó la red en los años 90, priorizó la menor distancia entre dos puntos, lo que redujo los costos iniciales, pero no necesariamente fue lo más eficiente a largo plazo. Hoy esto genera desafíos: necesitamos solicitar permisos de acceso, gestionar la vegetación y coordinar las entradas. Antes, el proceso requería múltiples visitas: inspección, trabajo y verificación. Era ineficiente e incómodo para los propietarios. Ahora estamos desarrollando una flota de drones que sobrevuela la red. Estos drones identifican exactamente dónde se necesita intervenir —dónde se requiere poda y dónde no—. Esto ahorra tiempo, combustible y recursos. También utilizamos tecnología LIDAR (basada en láser), que mide distancias con precisión. Es una inversión significativa, pero facilita enormemente las operaciones en campo.

En Guatemala, la movilidad es difícil: el tráfico es complejo y cada visita en campo implica tiempo y costo. Por eso, cuando salimos, debemos ser precisos. No podemos ir “a ver qué pasa”; tenemos que ir a hacer exactamente lo necesario. Esa precisión es clave para nuestra eficiencia. Tenemos muchas más herramientas, pero la idea central es esta: usar la tecnología para ser más eficientes, más precisos y más respetuosos con el medio ambiente.

Somos muy cuidadosos con el gasto operativo, pero invertimos mucho. En Energuate tenemos alrededor de 600 empleados directos y unos 4.500 incluyendo contratistas, todos coordinados mediante sistemas de información muy robustos para operar de la forma más eficiente posible.

En los proyectos de inversión en infraestructura y electrificación rural que están llevando a cabo actualmente, ¿estarían interesados en colaborar —ya sea financieramente o mediante alianzas tecnológicas— con empresas estadounidenses, particularmente de Miami? ¿Es algo que podría resultarles de interés?

Hoy, lo que más necesitamos —y en lo que estamos trabajando intensamente— es infraestructura, porque el país está creciendo de manera significativa, incluso en términos tecnológicos. También estamos empezando a explorar más aplicaciones de inteligencia artificial. Por ejemplo, hemos desarrollado agentes internos. Si un empleado no llega al trabajo a las 8:00 a.m. —y dado que estamos distribuidos por todo el país, nuestro sistema puede detectar que no se encuentra en el lugar donde debería estar—, a través de un chat interno el sistema envía automáticamente un mensaje como: “Hola, hoy no has llegado al trabajo. ¿Todo está bien?”. Si el empleado responde que está enfermo, el sistema le recomienda acudir al médico y presentar un certificado. Esta información queda registrada y su supervisor también puede acceder a ella. Esto es esencial para nosotros, porque somos una organización muy grande y no operamos en una única ubicación física. Operamos basándonos en la confianza, pero pueden surgir situaciones imprevistas o accidentes, por lo que necesitamos visibilidad en tiempo real.

Estas aplicaciones, que inicialmente desarrollamos para equipos internos, se irán extendiendo gradualmente a todas nuestras cuadrillas de campo para monitorear la productividad y gestionar las operaciones. Ya contamos con numerosos paneles de control que muestran el desempeño de distintas áreas, incluyendo interrupciones y otros indicadores clave. Sin embargo, los supervisores a veces tienen que navegar entre demasiados paneles, por lo que vemos una gran oportunidad de incorporar una capa adicional donde toda esta información esté organizada e interactúe de manera más directa con nosotros. Eso forma parte de nuestro plan para los próximos dos años.

Contamos con un plan de transformación digital liderado por nuestro director de tecnología. Otra aplicación interesante es la siguiente: cuando alguien sale a realizar un trabajo de campo, toma una fotografía y adjunta una evaluación de riesgos y una descripción de la tarea. Antes, este informe se revisaba manualmente. Ahora hemos subido todos los procedimientos de la empresa a la nube y, cuando el trabajador envía la información, también es revisada por un agente de inteligencia artificial que identifica si falta algo según el procedimiento. Esto permite al trabajador corregirlo de inmediato. Estas siguen siendo aplicaciones relativamente pequeñas, pero mejoran aspectos muy específicos de nuestras operaciones. El objetivo es encontrar formas de escalarlas.

Guatemala tiene muchas características únicas: condiciones básicas, pero también necesidades fundamentales. Aspiramos a convertirnos en una empresa de clase mundial en muchos aspectos, para ofrecer el mejor servicio posible. Esto no se puede lograr en uno, dos o tres años; es un proceso a largo plazo.

La empresa se gestionaba de forma diferente en el pasado, pero estamos convencidos de que en los próximos 5 a 10 años lograremos esta transformación. En términos de inversión, en 2016 invertimos 22 millones de dólares. El año pasado invertimos 76 millones —casi 3,7 veces más—. Para el período 2026–2030, planeamos invertir 410 millones de dólares, lo que representa un aumento del 30 % respecto al quinquenio anterior, en el que invertimos 315 millones. Queremos seguir por este camino, siempre que el país continúe creciendo y se mantenga la estabilidad institucional, es decir, que se respeten los compromisos y que las tarifas se definan con base en estudios técnicos adecuados por parte de la Comisión Nacional de Energía. Con esa confianza institucional, podemos proyectar este nivel de inversión.

¿Tienen una aplicación para que los clientes paguen de forma remota o accedan a otros servicios?

Sí, contamos con varios canales digitales. Por ejemplo, a través de nuestros canales tradicionales, los clientes pueden elegir el banco que desean utilizar para el pago. No les exigimos pagar directamente con nosotros; más bien, los redirigimos a diferentes instituciones financieras. También ofrecemos atención al cliente a través de WhatsApp. Si un cliente desea solicitar una nueva conexión eléctrica, puede enviar una foto del lugar, que incluye coordenadas GPS. Con esa información, podemos instalar el servicio en aproximadamente 12 días en zonas rurales —a menudo incluso en una semana—. Además, contamos con la aplicación de Energuate, la página web y el servicio de WhatsApp, entre otros canales. En resumen, ahora es posible acceder y gestionar los servicios eléctricos completamente por medios digitales.

A nivel de empresa, ¿qué tan competitivos considera que son sus precios en comparación con otros países de la región? ¿Es cara la electricidad en Guatemala hoy en día? ¿Cómo planean reducir los costos en el futuro?

Creo que primero es importante entender cómo se estructuran las tarifas. Las tarifas dependen del diseño de la red. En una ciudad, la red se construye para atender una demanda concentrada; en áreas rurales, en cambio, se requiere una red mucho más extensa. Por ejemplo, nosotros tenemos aproximadamente 56.000 millas de red, mientras que una empresa en una capital puede tener entre 10.000 y 12.000 millas. Eso significa que invertimos hasta seis veces más en infraestructura, a menudo para entregar menos energía.

En una ciudad, con 10.000–12.000 millas de red, el consumo puede alcanzar alrededor de 6 teravatios-hora. En nuestro caso, con 56.000 kilómetros, el consumo es de aproximadamente 3,5 teravatios-hora. Esos 3,5 teravatios-hora deben sostener toda la infraestructura. Por eso, nuestro objetivo es seguir conectando más clientes: a medida que aumenta el número de usuarios en la misma red, el costo por usuario disminuye. Comparar tarifas entre países no siempre es apropiado, porque las condiciones geográficas y los diseños de red no son iguales. La comparación correcta sería entre sistemas de distribución rural similares.

Por otro lado, el gobierno entiende esta situación y proporciona subsidios sociales para optimizar las tarifas de ciertos usuarios. Por ejemplo, los clientes rurales con un consumo de hasta 100 kilovatios-hora —generalmente en condiciones vulnerables— reciben apoyo para hacer sus facturas más asequibles. Quienes consumen más de 100 kilovatios-hora pagan la tarifa completa.

Después de más de una década en Guatemala y una carrera regional en el sector eléctrico, ¿cómo han influido esas experiencias en su liderazgo y en su visión del futuro energético del país?

Guatemala, como muchos países de América Latina, enfrenta desafíos reales para alcanzar su desarrollo, pero también tiene un enorme potencial. Cuando llegué, me di cuenta de que liberar ese potencial no depende únicamente del conocimiento técnico, la inversión o la infraestructura. Existe un componente social muy importante que debe comprenderse para tener éxito.

Para mí, la mayor lección ha sido encontrar el equilibrio entre la modernidad y la sensibilidad hacia una realidad distinta, especialmente en zonas rurales, donde las dinámicas sociales son completamente diferentes a las de una capital. En una ciudad, los proyectos tienden a ser más técnicos y “fríos”. En áreas rurales, todo es mucho más cercano: si ocurre algo, todos lo saben. Eso requiere un tipo de sensibilidad diferente. Creo que el valor se crea en la medida en que uno es capaz de mantenerse cercano a las comunidades a las que sirve. Sin duda, ese ha sido uno de mis mayores aprendizajes.

¿Cuál sería su mensaje final para los lectores de este reportaje, tanto para la comunidad en Estados Unidos como a nivel internacional?

Creo que hay dos audiencias. A los guatemaltecos que viven en Estados Unidos, les diría que su país tiene bases sólidas y oportunidades reales de desarrollo y calidad de vida. Hoy estamos viendo una clase media en crecimiento que consume más y mejor. Esto incluso se refleja en el consumo de electricidad: antes, la demanda se concentraba en la mañana y en la noche; hoy se distribuye a lo largo del día. Eso indica más electrodomésticos, más actividad y una mejor calidad de vida. Incluso el crecimiento económico en el interior del país ha sido mayor que en la capital, lo que demuestra que el desarrollo está avanzando.

A los inversores y a quienes aún no conocen el país, les diría que Guatemala es un lugar maravilloso. En el sector energético encontrarán reglas claras, instituciones sólidas, estabilidad jurídica y empresas disciplinadas. Es un entorno muy adecuado para desarrollar oportunidades de inversión genuinas. Y desde Energuate, nuestro compromiso es seguir fortaleciendo esa confianza en el sector, porque somos quienes estamos en contacto directo con el usuario final. Si hacemos bien nuestro trabajo, todo el sector se beneficia.

Guatemala es un tesoro que aún no ha sido completamente descubierto. Quizás uno de sus desafíos ha sido no saber “promocionarse” lo suficiente. Otros países han desarrollado estrategias de promoción más fuertes, pero Guatemala tiene un valor intrínseco inmenso. He tenido la oportunidad de viajar a muchos países y Guatemala destaca por su geografía, su gastronomía, sus volcanes, sus lagos y su historia. La riqueza de la cultura maya y todo el desarrollo precolombino es verdaderamente fascinante. Además, es un país que está mejorando en términos de seguridad, lo cual es fundamental tanto a nivel institucional como personal. Creo que cualquiera debería incluir Guatemala en su lista de destinos. Y como solían decir en Colombia, el riesgo es que te quieras quedar. Yo diría que lo mismo ocurre en Guatemala.